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| 浅析我国家族企业的管理模式 | |||||
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作者：佚名 文章来源：本站整理 点击数： 更新时间：2008-10-4  |
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[摘要]:改革开放20多年来，我国民营企业有了长足的发展，而作为民营企业的主要组成部分——家族企业同样也沐浴着改革开放的春风，迅速发展壮大，取得了举世瞩目的成就和辉煌！但随着家族企业规模的不断扩大，企业普遍面临着两权分离、融资困难、职业经理人的引入、企业制度不规范等问题。家族企业要走出一条可持续发展的道路，必须在治理结构，管理制度，激励机制，企业文化上进行变革，使家族企业管理模式成为真正的具有中国特色的，更具效率的企业管理模式！本文主要依据我国家族企业的特点及现状，家族企业的管理模式的分类及各自特点，透彻分析家族化管理模式的优劣势，从方法论上对我国家族企业在管理模式上进行最优选择。 [关键词]: 管理模式 家族企业 社会化 我国著名学者费孝通在其著作《乡土中国》中曾深刻剖析了华人文化。费孝通把这种文化特点归结为“差序格局”,其特点是由无数私人关系搭成的网络构成的社会。这个网络像一个蜘蛛网,有一个中心,就是自己。以己为中心,和别人联系成的社会关系像水的波纹一样,一圈圈推出去,愈推愈远,也愈推愈薄。这种“差序格局”的关系反映在企业中就是:企业主是这个企业的核心,环绕这个核心的是和企业主有血缘关系的管理层,再向外推进,则是更低级的管理人员和具体工作人员。这样一个组织结构的运转靠的不是一般的业务关系,而是特殊的人际关系,亦即依据家族的系谱建构的亲属关系。这些因素反映在家族企业的运作过程中,就形成了家族企业独特的竞争力—家族精神,这种精神构成了家族企业发展的强大动力。 国外资料显示,只有30%的家族企业能够生存至第二代,而只有10%能够生存至第三代,其平均寿命为24年。我国家族企业也面临着同样的困惑,许多人认为外部因素或者资金问题是家族企业发展的“瓶颈”问题,但是,在查阅了大量的资料后，我认为我国家族企业发展的“瓶颈”不是资金问题,而是管理问题。从家族企业的发展历程来看,我国家族企业的问题在于管理模式与当今中国的现状格格不入。 公元前2200年，三过家门而不入的治水英雄大禹，把王位传给自己的儿子启，取代了禅让，建立了中国历史上第一个王朝--夏朝。此时，中国进入了延续4000年之久的王权世袭的家天下时代。今天，家天下的治理结构在企业界风生水起，或光芒四射，或昙花一现，吸引了无数人的目光，也引起了众多企业领袖、业界人士以及专家学者浓厚的兴趣。 美国《财富》杂志发布的2004年度世界50家最受尊敬公司排行榜，家族企业零售业巨头沃尔玛一再夺冠，据汤普森金融咨询公司对欧洲家族企业一次全面的调查分析，分析师和经济学家们发现：在法国、德国、意大利、西班牙、瑞士及英格兰的股市中，大型家族企业近年来出乎意料的发展与壮大。 在中国，关于民营家族企业的报道与激辩也频频见诸各大媒体，然而，中国的民营家族企业却是几家欢乐几家愁：新希望、金蝶、方太等一批家族企业的兴起与稳步发展让人们看到了民族企业走向世界的希望，而德隆系“类家族企业”从辉煌到没落的轨迹又在人们心中投下沉重的阴影。这一切，给中国的民营企业提出了一个严肃的话题：既然作为家族企业的沃尔玛、福特能够长盛不衰，为何中国的民营家族企业却是悲喜两重天？中国的民营企业是否该坚持走家族化的道路？路在何方？本文以文献综述法从从家族企业的性质，概念，优缺点等方面阐述其发展方向，着重地分析一下我国家族企业的管理模式问题，对于困境中的我国家族企业给出自己的一点意见。 一、家族企业的概述 目前，我国家族企业的存在与发展已处于方兴未艾的阶段，学术界对家族企业的定义目前尚未形成统一的观点。在写这篇论文时，我翻阅了大量的文献材料、期刊杂志并且查询过网络，为了更好地阐述家族企业的内涵，本章我们从它的定义、类型和特征三个方面予以说明。 （一）家族企业的定义 1、家族企业 对于家族企业目前并无一个公认的定义。美国著名企业史学家钱德勒的定义是：“家族企业是指以血缘关系为基本纽带、以追求家族利益为首要目标、以实际控制权为基本手段、以亲情第一为首要原则、以企业为组织形式的经济组织”。还有一种说法是，企业创始者及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶层人员的选拔方面。一般来说，家族企业基本上包含下面三个鲜明的特征： （1） 由某一家族控制企业全部或大部分股权 （2） 企业所有重大问题的决策权由家族在控制 （3） 企业中所有重要的职务都由家族成员担任 我们把具备以上这种背景的企业，定义为家族企业 2、泛家族企业 除了一般意义的家族企业，还有一种泛家族企业。 泛家族企业指的是那些由乡、党组成的企业，还包括有明显的派系、圈子的国有企业。其实，国有企业从某种程度和意义上也是一种家族企业，更确切点说，是一种泛家族式的企业。简言之，泛家族企业的最大的特点是企业的决策权控制在少数人手中。 （二）家族企业的类型 家族企业的兴起是在中国经济体制剧烈变革、游戏规则不断变更的背景下产生的从家族企业的形成来看，我国目前的家庭企业大致可分为如下三种类型： 1、纯粹的家族企业 这种家族企业之所以被称为“纯粹”，是因为它从上到下、从老板到管理者乃至员工，统统都是一家人，这就是最纯粹的家族企业。但可以想象，这种家族企业的规模通常是很小的，我们通常把他们称为“作坊”式企业。 2、传统的家族企业 传统的家族企业是由家族长控制大权，关键岗位基本上都是由家族成员来担当，虽然也有外人，但是这些人只能立身于非重要的岗位，只能当普通员工，最多当个班组长或者主任就不错了。简言之，企业中经理以上的职位全由全家里人担任。这是一种比较传统和普通的家族企业模型。 3、现代化家族企业 现代化家族企业的特征是家族持一定比例的所有权，经营权则交给有能力的家族或非家族成员。也就是所有权是在“我的家庭”，但是经营权不一定或者说可以不在“我的家庭”。 这种企业的用人标准是如果家族成员有能力，就由家族成员来担任经营者；如果家族成员能力不足，就可以把经营权交给家庭以外的人，这就是现代化家族企业的一个普遍的做法。很多大型的、国际级的家族企业目前基本上都采取第三种模式，而采取这种模式的关键就是所有权和经营权必须分离。以下是这三种家族企业主要特点的附表： 家族企业的类型主要特点 1纯粹的家族企业公司的经营管理者，甚至员工都来自同一家族 2传统的家族企业由家族长控制大权，关键岗位均由家族成员担当，外来人员只能处于非重要岗位。 3现代化家族企业家族持一定的所有权，经营权交给有能力的家族或者非家族成员。 （三）家族企业的特征 在“雇主的企业”（owners enterprise）向“家族企业”的变迁过程中我们可总结出家族企业的几个显要特征： （1） 组织基础：以血缘关系为核心的多缘群体 血缘关系是众多家族企业创业者的组织基础，是他们一种主要依托，是他们日常生活交往的重要桥梁渠道，也是他们事业扩展进步的阶梯。家族企业注重血缘和同乡关系， 企业的重要事物都由家族成员或亲戚担任，对外员工有选择地加以录用，主要标准是视其与家族的亲疏程度，具有强烈的排外性。 （2） 基本目标：实现和扩展家族利益。 家族企业是一种特殊的企业组织形态，它强调企业的所有权与控制权的归属，其经济特征显而易见。作为一种可以把家族凝聚在一起的企业组织方式，实现家族利益最大化是首选目标。 （3）产权结构：单一化的两权合一。 从产权角度来讲，家族企业对外界而言具有清晰的产权界定，其所有者为家族成员和与家族关系比较密切的人员，企业所有权与经营权是合一的。 （4）权利安排：关键权利为家族核心成员所把持的集权化管理。 家族企业基本都实行家长制的集权化的管理模式，都有一位称之为“家长”的权威人士，“家长”作为领袖的地位、权威和人格魅力，是由其创业经历、辈分才干和实绩所自然形成的。家族企业的关键权利均由家族企业的核心成员所把握，从而保证家族对企业的实际控制。 （5）治理原则：家族规则和伦理规范代替企业规则和经济规范。 与家长制度相对应，家族企业内部主要人士以人治方式进行治理，即凭借个人经验与智慧、情感的好恶和亲朋好友关系来管理企业，管理的主观随意性较大。 （6）社交策略：极力扩大社会关系网络以降低交易成本。 家族企业的生存发展的关系网具有较强的依赖性，一般倾向于与关系网成员进行交易、合作。家族企业通过放大的家族原则来整合社会关系，扩大际缘组织，获取社会资源。可以通过认老乡，叫朋友等各种方式扩大关系网络。 （7）文化倾向：亲缘、伦理、关系、经验重于一切。 家族企业在生存发展中形成了一种家族企业特有的内部文化，表现在企业机制、体制、结构、观念上等诸多方面。可归纳如下：圈内重于圈外，家族重于国家；亲人重于外人，稳定重于发展；权威重于集体，自理重于能力；人情重于规章，关系重于原则等等。 曾几何时,家族企业在共同经济利益的感召下,依靠血缘关系所产生的强大凝聚力，使企业在很短的时间内得以迅速成长壮大。据统计，目前在中国大陆的非公有制经济中，家族式经营的企业至少占到了90%以上。在这些企业中，既有家庭作坊式企业或单一业主制企业，同时也有合伙制企业、共有制企业，甚至还出现了家族成员保持临界控制权的企业集团。家族企业的兴起是在中国经济体制剧烈变革、游戏规则不断变更的背景下产生的。家族式企业以其特有的优势在激烈的竞争中逐步的发展壮大，也被认为是最有普遍意义的企业类型。然而，在中国家族企业大军里面，却是几家欢乐几家愁，悲喜两重天。在查阅大量的史料后，我们可以惊人地发现众多的家族企业有着相同的优势与劣势。下面我们就来分析一下他们的优势与劣势。 （四）家族企业的优势 家族企业具有非常明显的优势，比如，遇到问题往往能够以化繁为简的方式迅速解决。优势主要有如下4点： 1、工作效率高，决策效率高 据有关资料统计，一些国有企业的员工往往只能发挥15%的能力，但在家族企业里，个人的潜力往往可发挥80%--120%，在个别的情况下可以达到150%，工作效率高是家族企业的核心竞争力。另外，在家族企业里，成员之间信任程度高，家长的权威能使公司决策速度快，沟通成本低，只要家长一声令下，员工立即执行。 2、合作精神强，奉献精神大 企业在创立时，资金往往紧张，此时只有家族成员可以不计报酬、不计时间，甚至从家里拿钱作为流动资金，可谓是“上阵父子兵，打仗亲兄弟”。另外，企业刚成立时，必须提倡奉献等精神，只有家族成员可以这样做，其奉献精神是国有企业所不能及的。 3、节省昂贵的代理成本 代理成本包括以下几个方面：第一项成本：所有者对经营者的监督成本。你派一个外人去经营和管理你那几百万甚至几千万资金，你能放心吗？当然不放心。不放心就要加强监管，监管的办法很多，如审计、查账、派财务人员等等。所有这些都需要付出代价，这些代价就是监督成本。第二项成本：经营者偷懒给企业造成的损失。你派到经理岗位上的那个人的确是个人才，的确很有经营能力，但他有力不出怎么办？由于企业不是他的，也由于激励和约束不到位，他对工作不尽职尽责，由此丧失了很多机会，给企业造成较大损失。第三项成本：经营者“损公肥私”给企业造成的损失。由于我国社会的道德水准较低，人们的可信度较低，加上法制不健全，由上述三项成本所构成的代理成本就非常之高。家族式企业的优势恰恰在于，在一些重要岗位都是家族成员，没有实行两权分离，整个家族既没有丧失信息优势，也没有丧失关系资源，更没有丧失决策权，因而就不存在代理成本。 4、降低风险，快速解决财务困难 企业在市场经营中所遇到的风险和不确定性是相当大的。家族企业由于是以家族为基础发展起来的。家族企业的人员安排强调血缘和亲缘关系，使企业的内部结构容易沟通与合作。另外，这种家族企业模式与中国社会的传统文化背景相适应，而且家族成员间的忠诚和信任，“自家人”的和谐默契。家长权威及其协调能力，使他们更容易建立起共同的目标，更具有凝聚力，能够共享快乐，共担风险，在很短时间内获得竞争优势。在企业遇到风险时，能够同舟共济，共渡难关。这大大增强了企业抵御风险的能力。 （五）家族企业的劣势 1、缺乏科学的决策机制 家族企业往往缺乏科学有效的决策机制，当公司规模越来越大时，家长就失去了理智，一不小心就把整个企业搞糟了，因为家长缺乏经验。 2、管理控制薄弱 家族企业的管理往往不能规范化，原因在于：缺乏战略规划、治理结构混乱、以人情代替制度。 3、缺乏人力资源 企业发展必须有大量的人才，而且是各种各样的人才，但家族企业往往局限在家族成员里选拔人才，充其量找到同乡、同学等，他们往往不信任非家族成员，因而显露不公平，选拔不到好的人才。 4、企业文化排他 一切问题的根源往往在于文化。所以家族企业以宗教亲友为纽带结成一个狭窄的关系网。这种排他文化往往把优秀的 |
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